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中小企业如何应对金融危机

      对于我国绝大多数行业的中、小企业而言,金融危机带来的主要问题是由市场需求量减少引发的矛盾,企业间竞争加剧、商品价格下降、库存增加等,继而连锁反应是资金链绷紧、断裂;企业裁员;企业倒闭。

      面对如海啸般的金融风暴,去年还是盈利丰厚的企业今年就可能停产关门。在市场的严寒随冬季的来临一起到来的时候,企业中出现了两种观点:一种认为在目前的市场中就像走摇摇欲坠的独木桥,稍有不慎就会掉下去,万劫不复,因此,大量缩减投资,甚至主动破产、倒闭,以规避风险;而另外一种观点则认为,现在正是赚钱的商机,因为,目前的原材料成本、人力成本、运输成本等都相对偏低,竞争对手的压力也相对要小得多,而国家政策的扶持与帮助却非常多。持这样观点的企业便大胆的扩张,甚至还以低廉的价格收购一些濒临倒闭的企业、已经倒闭企业的设备等资产,或低价囤购生产资料。但最终,两种观点取得的成效多数都不尽如人意,主要原因就是缺乏战略的规划与分寸的把握。

      虽然现在中国面临改革开放以来最严峻的经济危机考验,企业稍有不慎就会造成亏损,甚至破产。但是,辩证的来看,危机的“危”字虽然代表了危险,但是危机的“机”字则代表了危机背后的机遇,笔者以为,这将是一次春随冬至的经济危机。寒冬中有料峭的风雪,也有温暖的港湾,如何趋利避害,关键是要冷静的思维与明智、果敢。以下就金融危机时企业该关注的5个问题进行分析并提供一些经营建议。

      减少消耗,以度寒冬。我们的企业要向自然界的动物们学习,冬天时尽可能降低自身消耗,只管控好心脏、呼吸等关键环节,以挨过寒冬。企业也是如此,此时能不花的钱尽量不花,降低非必要性开支。消减企业中可有可无的部门;减少不必要的开支;控制营销投入;减少成品、半成品、原材料的库存量;取消不必要的扩张计划等。当然,战略性扩张与储备等计划除外,但必须严格控制在风险线以下才能实施。

      中国的企业很多还都是粗犷式经营,管理成本很高,浪费很大。遇到市场不景气时应该及时进行管理的科学化、精细化。

      日本丰田汽车公司最初也是因为市场前景不清晰,原材料价格波动非常大,市场低迷等因素才逼出了零库存管理方式。而我国企业,尤其是中、小企业,对于产品、原材料库存等不合理带来的消耗;人员利用率低或不恰当造成的人力资源浪费;负债结构问题造成的利息损失;各种非必要性支出增加的成本等问题,都没有清晰的认识,在市场情况乐观时,掩盖了这些问题,当经济不景气,企业经营陷入困境时,这些问题就会显现出来。

      此时应该加强成本控制与管理,解决各种浪费与消耗问题,财务方面要严格监控资金链的健康运转,减少负债,增加资金流动性,减少呆坏账。经营上要缩短经营周期,放下架子与贪念,不过分苛求经营的高利润率,因为高利润率往往伴随着高风险与激烈的竞争,可以选择利润率虽低,但风险小,竞争相对较小的经营方式,把功夫放在如何提高周转率上。

      沃尔玛成为世界第一大卖场,一年几百亿的收入,不是靠的高利润,他们的利润率不过2%——3%,但是他们的资产周转率竟然可以到达24次/年。而我们一些企业宁可承担高额风险去追求商品的利润率,结果资产一年周转不了几次,总体收入并不理想。

      调整产品结构企业必须敏感的根据市场变化来调整所销售的产品,很多中小企业面对滞销,不是减产就是全力促销,从不想自己现有的商品是否已经不适合现在的市场需求。其实,有时只要根据市场情况,应时而动,调整产品,就可以回避滞销。比如,当原油价格高涨时,一些汽车制造商洞悉商机,推出小排量节油汽车、太阳能汽车等,减少大排量汽车的产量,回避了商品积压的风险,还获得了商机。

      我国家电行业也是如此,刚刚受到金融危机影响时,就有一些家电企业敏锐地发现了危机与其背后的机遇,不再研发、生产昂贵的高端家电产品,而是在商品的节能、实用、便宜上下功夫。在卖场里,虽然商品上贴有大大的打折条幅与诱人的降价金额,但高端家电展位前依然是门可罗雀。而高性价比的中、低端家电展位前却人头攒动。很多家电企业还把握住了商机,推出一些迷你型小家电,单价相较大型家电便宜很多,而商家的利润率却并不低,销路也出奇的好。
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